Vier jaar na de grote thuiswerkgolf is de discussie nog steeds niet beslecht. Werkgevers roepen hun mensen terug naar kantoor, werknemers wijzen op hun reistijd, en beide partijen presenteren onderzoek dat hun eigen gelijk bevestigt. Dat is opmerkelijk, want over de kern zijn de meeste onderzoeken het wel eens: thuiswerken werkt goed voor geconcentreerd werk en slecht voor alles wat nieuw is.

Uit een grote Nederlandse enquête onder ruim tienduizend werknemers blijkt dat mensen thuis gemiddeld twee uur per week meer aan hun eigen taken toekomen. Tegelijkertijd rapporteren leidinggevenden dat nieuwe collega's er langer over doen om ingewerkt te raken. Twee cijfers, twee waarheden, en precies daar begint het meningsverschil.

Mijn stelling is dat het misgaat zodra een organisatie er een principekwestie van maakt. Wie roept dat iedereen drie dagen op kantoor moet zijn, lost geen probleem op maar verplaatst het: het team komt samen op dinsdag, zit de hele dag in dezelfde online vergaderingen als thuis, en rijdt daarna in de file naar huis. Aanwezigheid is geen samenwerking.

Sommigen stellen daartegenover dat een team zonder gedeelde ruimte langzaam uit elkaar valt. Daar zit wat in. Informele gesprekken ontstaan nu eenmaal niet in een agenda, en juist die gesprekken maken dat mensen elkaar om hulp durven vragen. Maar dat pleit voor bewust geplande momenten, niet voor een vast aantal verplichte dagen.

De vraag is dus niet hoeveel dagen, maar waarvoor. Kom naar kantoor voor wat samen moet: nieuwe mensen inwerken, plannen maken, moeilijke gesprekken voeren. Blijf thuis voor wat alleen moet. Dat vraagt van leidinggevenden iets ongemakkelijks: nadenken over de inhoud van het werk in plaats van tellen wie er zit.

Wie dat te vaag vindt, kan één simpele test doen. Vraag het team welke vergadering van vorige week ook een mail had kunnen zijn. Het antwoord op die vraag zegt meer over uw organisatie dan welk thuiswerkbeleid dan ook.